Merkle CEO洪力舟：详解客户体验转型

经济学领域，增长主要分为资本型增长和运营型增长。映射在营销领域，前者即指通过大规模的广告投放制造话题、抢占市场份额的传统做法；后者则指通过降本增效的方式、追求利润的增长。在流量红利日渐枯竭的今天，企业的营销方式也从追求增量转为深耕存量，私域流量、CDP等营销热词的出现，也说明了这一点。经历了农业经济、工业经济和服务经济后，体验经济时代终于到来。

全链路的客户体验
在理解体验这个概念时，很多人会将它与「客户服务」混淆。同样是以客户需求为出发点，「客户体验」的范畴要远远大于「客户服务」。Merkle中国CEO洪力舟解释说，客户服务是由品牌解决的比较明确的某位客户的特定需求，而客户体验的含义则要广泛得多。「客户体验是消费者与品牌的接触过程之前、之中、之后对品牌产生的一系列评价和看法。它包括了消费者的好感度、满意度、偏好度、忠诚度。」
 
客户体验实际上贯穿了客户旅程的全过程，即是覆盖全链路的「只要是客户在线上线下与企业的产品、服务甚至员工发生了接触和互动，都属于客户体验。」这些接触和互动，或者是有意识，或者是无意识的，从客户的角度来说，不一定有明确的需求，可能会得到满意度或者情感上的答复——而客户服务是有专注的特定需求的。

洪力舟特别强调了消费者与品牌接触「之前」，体验即已存在的事实：「在社交化媒体社会里，人们可能还没有接触这个品牌，但通过朋友或者网上其他人对品牌的评论，已经形成了对品牌的了解。」

客户体验发展的五个阶段
尽管体验对于大多数企业来说，还是一个新鲜概念，但实际上经历或即将经历五个发展阶段：

第一个阶段是个性化营销，即将通过付费媒体完成的客户关系管理整合为完整的个性化体验，亦即广告营销趋向于个性化的转变。Merkle之前一直倡导的「以人为本的营销（People-based Marketing）」即是同样的概念。企业希望通过广告营销个性化的提升，让客户在接触营销讯息时能够有更好的体验。

第二个阶段是商业结果的转化。企业开始要求品效合一，即通过营销实现转化，特别是借助销售漏斗等工具，分析营销过程各个阶段的不同结果并进行优化，并将营销经验扩展到网站、应用程序和商业体验。

第三个阶段是全渠道。随着越来越多的渠道实现了数字化，通过这些渠道完成的营销活动可以跟踪、监测、测量以及优化。对于品牌来说，可以将渠道进行统一管理，实现协同性的体验管理和测量的优化。简单来说，就是将营销和数字化体验扩展到个人和全触点。

第四个阶段是创新，指的是企业由传统生产过程中的「以物找人」——已经生产出产品，通过广告营销影响消费者，让他产生购买欲望的做法——转向「以人生物」，对不同的客户有即时了解之后，通过对客户的洞察，能够改进产品和服务。简单来说，就是实现产品设计和生产的「千人千面」。

第五个阶段是重构，以重新定义或产生新行业类别的方式定义客户体验，这是非常理想化的阶段。洪力舟以特斯拉举例说，特斯拉与传统车企的关系，唯一的共性在于生产出的产品是用于载人的，其它的设计、售卖、服务流程都不相同。因此，重构意味着对商业模式的颠覆。在洪力舟看来，绝大多数企业还没有到达第四、五个阶段。
 

如何管理客户体验
然而，客户体验存在的一个问题是，不是所有的体验都能被测量，尤其是线下渠道的体验，并不容易被测量。或许正因为如此，洪力舟提出：一些企业倾向于一些短期的、迎合潮流的营销手段，而不是静下心来，持续性地真正以客户为中心。但这并不能成为企业放弃管理客户体验的理由。

洪力舟认为，今天的客户与品牌的关系发生了变化，强势一方由品牌转向了客户。从客户的角度，他接触到的信息更多，选择也更多，所以品牌需要迎合客户，否则很容易发生客户流失。因此，企业需要学会客户体验管理（CXM），即通过优化客户与品牌的接触点，使客户所感知的体验进行提升的过程。

有数据表明，以客户体验为主导的企业，品牌知名度提升了1.6倍，客户留存增加了1.7倍，客户满意度提高了1.6倍，收益增长加速了1.4倍，企业的股票收益、投资回报也有不同程度的提升。从表面上看，这些企业提供了更好的技术，更具革新性的产品，或者更好的客户服务，而核心在于他们执行了以客户为中心，以客户体验为驱动的管理方略。而作为反面教材，企业未能运营好交互场景，无法向客户提供良好体验，因此损失了多达980亿美元的商业价值。       

洪力舟因此提出管理客户体验的四个维度：

    数据：企业以客户为中心，需要了解客户，而数据是较为有效的了解客户的方式。
    策略：策略建筑在数据基础之上。通过数据，企业可以制定更准确、有效的策略。
    工具：包括技术和平台，工具是建筑在数据和策略的基础之上。
    营销能力：即与数据、策略、技术工具相关联的、帮助落地和实施的能力。

而客户体验管理的成功离不开三个要素：首先是全盘连接的规划与管理。客户不会通过单一的渠道与企业进行互动和联系。如何做到跨渠道的规划和管理，是企业需要考虑的第一个要素；其次是基于价值体系的衡量和优化。企业如何设计整个体验过程中的价值体系以及如何用价值体系去进行优化，是企业需要考虑的第二个要素；最后是「实时-个性化」的实现，需要通过技术手段去完成。

客户体验转型5.0
不久前，Merkle提出客户体验5.0，即客户体验转型的概念。所谓「客户体验转型」，即数字化转型与数据（资产化）管理的结合。

其中，数据（资产化）管理指的是隐私安全的获取、管理、分析，激活有价值的数据，实时通报用户体验；数字化转型指的是现代化系统使企业能做到围绕客户为中心，并适应不断变化的市场机遇。传递个人与环境相关的时刻，构建体验，培养连结。最终两者结合的客户体验转型指的是围绕以客户为中心的战略，通过数据管理、数字经验和组织基础架构重新设计公司基础架构。

企业的数据分散在各个部门的不同系统之中，需要连接以产生价值；而在数据连接之后，保证数据的安全性，从数据中获取洞察，通过这种方法实现数据资产化的转型，才能对业务有指导意义。

洪力舟介绍说，Merkle之所以推出客户体验转型的概念，是希望改变以产品、品牌为中心，转向以客户为中心的理念。现在很多传统企业在谈数字化转型，已经有了数字化的意识，首先要做的是进行数字化基础的建设，在有了这样数字化基础的前提下，再进行客户体验的转型，能够有效实现企业增长核心以及营销理念核心的转变。

提供客户体验管理并不是一件简单的事。Merkle在2020年的《消费者感受报告》表明，86%的公司认为他们已经了解并满足了最有价值的客户的需求，然而只有35%的消费者认为营销和广告满足了他们的需求。洪力舟介绍说，造成这种局面的一个重要原因是分工零散、技术割裂，即企业传统的组织架构是相对独立的，营销链条中的工作分别交由广告、IT、电销、会员管理等部门来完成，而这些部门之间缺乏协同。而消费者对品牌的认知是综合性、全局性的，因此，客户体验转型需要整个企业组织协同，如从广告和数字堆栈转变为企业客户体验技术架构。